Une bonne séance brise un schéma pendant une journée. L'énergie change. Les décisions se prennent. Des personnes disent ce qu'elles n'avaient plus dit depuis des mois. Puis l'équipe regagne ses bureaux, l'agenda se remplit à nouveau et, six semaines plus tard, la même dynamique est de retour.
Ce n'est pas un échec. C'est le signe que le schéma va plus profond que ce qu'une seule séance peut atteindre. Le coaching d'équipe commence quand une équipe décide de s'attaquer au schéma lui-même, et pas seulement à son dernier symptôme.
Le coaching d'équipe est un accompagnement dans la durée, en général de trois à six mois, au cours duquel un coach travaille avec l'équipe comme un système. Pas avec chaque personne séparément, mais avec l'équipe dans son ensemble : sa façon de communiquer, de décider, de gérer les conflits, ce qu'elle évite et ce qu'elle répète sans cesse.
Un coach d'équipe n'est pas un consultant. Nous n'arrivons pas avec les réponses à vos problèmes. Nous aidons l'équipe à voir ce qu'elle ne peut pas voir de l'intérieur : les schémas, les règles tacites, la dynamique qui marque chaque réunion même quand personne ne la nomme.
Nous vous dirons si le coaching n'est pas le bon choix. Parfois, une série de séances bien conduites ou une rétrospective d'équipe est ce qu'il vous faut vraiment. Nous préférons vous le dire plutôt que de lancer un accompagnement qui n'aboutira pas.
Animateur et coach, avec dix ans d'expérience dans des environnements multinationaux. Il est spécialisé dans la dynamique d'équipe, les schémas de décision et le genre de conflit qui reste poli jusqu'au jour où il ne l'est plus. Il coache en anglais et en néerlandais.
Trained Agile Team Coach · Liberating Structures Expert · Leadership Circle Accredited · EN / NL
Un accompagnement de coaching d'équipe dure en général de trois à six mois. Le rythme suit celui de l'équipe, pas un calendrier fixe.
Nous commençons par comprendre l'histoire de l'équipe, sa composition et le défi auquel elle fait face. Cela passe en général par des entretiens avec le responsable de l'équipe et par une séance où nous rencontrons toute l'équipe. Nous expliquons clairement comment fonctionne le coaching, ce qu'il n'est pas et ce que l'équipe devra y apporter.
Dans la mesure du possible, nous observons l'équipe au travail : une vraie réunion, pas une représentation. Une heure de fonctionnement ordinaire nous en apprend plus qu'une heure d'entretiens. Nous passons ensuite un contrat avec l'équipe : ce sur quoi nous travaillerons, comment nous saurons que cela fonctionne et ce à quoi chaque partie s'engage.
Les séances ont lieu toutes les deux à quatre semaines. Chacune part de ce qui s'est passé depuis la précédente, et non d'un ordre du jour préparé. Nous recourons à la réflexion structurée, au retour d'information direct et à des pratiques précises que l'équipe expérimente entre les séances.
L'objectif est que l'équipe n'ait plus besoin de nous. Nous clôturons l'accompagnement par un bilan : ce qui a changé, ce qui est encore en cours et ce dont l'équipe aura besoin pour poursuivre seule.
Nous coachons en anglais, en néerlandais et en français. Pour les équipes multiculturelles, pouvoir travailler en plusieurs langues n'est pas un confort : cela change ce qui est possible en séance. L'allemand est disponible via un animateur partenaire de notre réseau.
Une équipe de direction de sept personnes fonctionnait depuis deux ans sans structure de décision claire. Les décisions revenaient à celui qui restait le plus longtemps dans la salle. La responsabilité des résultats était diffuse. Personne n'était responsable ; donc rien n'était jamais la faute de quelqu'un.
En quatre mois de séances de coaching, l'équipe a élaboré des accords explicites sur qui décide de quoi et comment. Le changement n'a pas porté sur la structure elle-même : il est venu de la volonté de l'équipe de nommer ce qui ne l'avait jamais été. À la fin, les réunions étaient plus courtes, le suivi meilleur, et une tension vieille de 18 mois était abordée directement pour la première fois.
Une équipe de douze personnes issues de quatre départements se décrivait comme « travaillant bien ensemble ». Les données de production disaient autre chose : les délais glissaient à chaque passage de relais, les décisions exigeaient une escalade et deux membres avaient cessé de venir aux réunions facultatives.
Le vrai problème n'était pas le conflit mais l'évitement : une norme de politesse qui empêchait de dire directement tout ce qui était difficile. Le coaching d'équipe a donné à l'équipe un langage et un cadre pour les conversations qu'elle évitait. Les retards aux passages de relais ont diminué dès le troisième mois. Les deux membres sont revenus aux réunions.
Dites-nous ce que vous observez. Nous écoutons, nous posons quelques questions et nous vous disons franchement si le coaching d'équipe a des chances de vous aider, et quel type d'accompagnement conviendrait.